来自 杂谈 2017-01-23 09:13 的文章

做大VS做久,哪个对企业更重要?


 
做大还是做久,哪个更重要?陈春花老师说,拿我们中国宏观经济来举例,过去我们追求高增长,现在我们追求可持续。企业也是如此,活得久才是我们的终极目标。不可持续的增长必将带来死亡。
 
一个企业,是做大重要,还是活得久更重要?
 
有人找到我说,陈老师,我怎么样才能把我的企业做大。
 
我问他,你为什么要做大?
 
他说,做大才能赚很多钱,才能活得久。
 
其实把中间的过程去掉,我们认为,一个企业最终的目标,其实是要活得久。你能活多久,这件事情才是最重要的。
 
比如说我最喜欢的管理大师是德鲁克,为什么他能成为管理学大师中的大师?因为这个人活到97岁,同时代的大师中他活得最久,能说的上话的大师都不在了。
 
所以从这个角度来说,我的第一句话是,可持续性其实是对所有企业最大的挑战。不是你的规模有多大,不是你赚了多少钱,而是你能不能持续地做下去。
 
再举个例子,今天为什么我们整个国家的经济增长方式要转型?因为过去我们一直追求的是高增长。但是走了三十年之后,发现这个高增长不可持续,所以我们必须要转。
 
活得久比长得大更重要,可持续才是一切的根本。
 
当我们说企业要转型,我们在说什么?如何才能活得更久
 
从1992年起,我开始了对华为、联想、TCL、宝钢以及海尔这五家企业连续20多年的观察研究。我的梦想是连续跟踪30年,看看能不能找到一些企业发展中的共性规律。
 
在我完成了第二个10年的观察之后,我发现这样一个规律。
 
在1992年到2002年第一个十年当中,中国企业面对的最大的挑战就是“增长”。而这五家企业在规模增长阶段都取得了巨大的成功。
 
但是从2002年到2012年第二个十年当中,中国企业面对的最大挑战变成了“变化”。在这个阶段当中,这五家企业又做了什么使得他们可以依然保持领先?
比如海尔。海尔这家公司花了十年的时间做了一件事:基于互联网的制造企业转型。
 
海尔把整个组织都打碎了,一家8万人的企业裁掉了6万人,变成了2万人,每三个人就是一个经营单元。
 
这样的组织调整使得海尔,这么一家最传统的家庭电器制造企业,成为一个跨国公司,甚至可以去收购通用电器(GE)的电气部门。
 
海尔没有通过调整环境来促成自我的生长,它通过自我变革实现了生长。其实,生长就是一个关于自我转型变革的选择。
 
有人说,企业非常好的时候,不用转型吧。我告诉你,非常好的时候也要转。转不转和你的经营业绩无关,而在于时代已经转了,所有人都得跟着转。
 
“变”是活下去的唯一途径。
 
转型是一个内生能力的获取,转型期间如果没有利润支撑,途中就会死掉
 
很多人说,陈老师,转型一定有代价有牺牲。
 
这个我同意,但是这个代价不能是你的利润。转型如果没有利润做支撑,转型途中就会死掉,这是转型中非常困难的地方。
 
比如我在新希望六和帮助企业转型的时候,我们的战略目标是,把一家饲料企业转成一家食品公司。
 
明确了这个意图之后,我们开始做价值重构。价值重构做好之后,最关键的是,一定要保持短期盈利。我们拿出一个食品业务板块,让它用最短的时间,实现盈利,以此来说明,我要转的这个目标是可实现的。
 
再接下来,就是整合资源,把所有能做转型的资源全部整合在一起。在这个过程中,把落后的产能砍掉,然后开始发挥新业务的价值。
 
这个过程实际上挑战非常大,最后销售额是下来了,但是利润一定是上涨的。
 
我们一定要明白,我们的转型不是为了增长而转型,而是为了获取真正的能力而转型,更不是为了转型而转型。
 
转型是一个内生能力的获取。转型的时候,一定要把自己内在的能力系统打造出来。
 
老板讲完转型决定之后,下面的鼓掌是没有意义的,争吵和愤怒才是有效的沟通
 
真的要做转型,还必须要有一个非常强大的能力体系。这个能力体系我认为是由这么几点构成的:
 
第一,领导者要变。
 
管理者要从一个管控者变成一个变化的推动者。你不能谈谁的权力大,也不能谈谁说了算,你要做的就是接受并推动变化。
 
第二,对的人:团队成员价值观一致性。
 
在转型过程中,我们要的不是能人,也不是有经验的人,能人不相信你这一套,有经验的人根本不愿意调整,因为他过去被证明是对的。这个时候,能人和有经验的人,对转型都是有伤害的。
 
所以我给大家的建议是,当你开始做新业务的时候,换一批新人去做,其实是没有问题的。但是必须有一个公司信得过的人,给他足够的资源和授权。
 
第三,有效沟通:上下同欲,信息对称。
 
老板说要转型,底下的人都在心里摇头。老板讲完之后,下面热烈鼓掌,但是心里面都说不可能,然后就走了,走了就没后续了。
 
所以某种意义上上,开会时下面的鼓掌是没有意义的,也许员工不鼓掌,跟你争吵,跟你辩论,甚至愤怒甚至流泪,这种情况下,你应该感到高兴,因为他在思考,他在评估。
 
这才是真正的沟通,真正有效的信息表达。
 
第四,平台型组织:开放、协同、价值服务与幸福感。
 
转型一定是一个平台的组织,一定是多元业务的组合。
 
第五,发动机文化:授权与激发激活。
 
中国的文化是非常讨厌犯错的。但是如果你去做转型,这个过程最大的一个特点就是试错、纠正和迭代。
 
如果你不能允许他犯错,你就不可能做转型。所以我们要变成一个发动机的文化,容忍失败,鼓励尝试。
 
所以,在一个企业的整个能力体系当中,从管理者到员工,到沟通,到文化,然后到对整个平台的结构,如果你把这五个东西做出来,你整个能力的体系基本上就建造出来了,这就是我想跟各位分享的“可持续性与如何转型”。