来自 杂谈 2016-11-15 11:14 的文章

眼中无产品,运营皆枉然

 
每一个案例都经过深入信息搜索、梳理和总结,力求复盘整体的运营出发点和策略。不代表全部真实,但求有所收获。
 
一直强调的一个理念是:所有的运营都属于产品运营。脱离对产品深入理解的执行容易偏离真正的目标,譬如做渠道推广不仅要考虑流量的采购成本,也要了解转化的路径,后续的用户行为,才能评估渠道的根本价值。
 
运营和产品不分家,今天聊聊运营眼中的产品观,以及和产品人的相处之道。
 
什么是好产品
 
并不认同“即使是屎一样的产品,运营也要在上面种出花”这种话,这是产品设计责任的推诿,是对运营资源的极度浪费。
 
有一个经典的命题:在你眼中什么样的产品算好产品?在运营的回答中,可能是“有口碑的产品”、“用户量和DAU都很棒的产品”、“像微信这样牛逼的产品”、“很赚钱的产品”。
 

 
这些回答有两层根据,第一是所描述的理由在一定程度上代表了这个产品活的很不错;第二是深刻经历过反面的坑,越发觉得这才是我想运营的产品。
 
好产品有一些共同的基本特性,诸如满足用户需求、体验好等,但在运营的眼中,这些标准并没有卵用,因为它区分不了。每个产品都会做需求分析,设计和体验好是标配,关键差别是需求满足的方式和程度不同,导致产品自带的势能不同。
 
从运营的角度来反思,“好运营”的产品才是好产品。怎么算“好运营”:
 
1、用户教育成本低;
2、所见即所得;
3、营销支持到位。
 
串联起来的意思是“用户可以清晰便捷地参与产品体验,满意,并适当乐意地参与了互动和传播”。“好运营”反应了需求满足方式合理,运营低成本撬动高增长。当然,这不代表运营就投入少,而是根据阶段性目标,投入产出比合理。
 

 
一般而言,运营缺少产品经理的专业视角,把控产品的根据主要来自用户的反馈,数据的精细分析,增长需求,以及积累下来的运营理念。
 
上面从运营角度对产品提了三点判断,基于这三点来,来理解运营如何参与到产品的把控中。
 
用户教育成本
 
教育成本,实际上就是新用户的成本,包含了几层含义:
 
一、用户角度的产品定义
 
在宣传时,我们容易将产品的专业概念与给用户定义混淆,或者在产品的宣传文案里罗列技术性功能,文案立场的考虑要慎重,否则就无法第一时间激发用户了解的兴趣和想象。
 
二、用户对产品预期
 
首先是产品的设计理念上,尤其是核心服务是否直观的体现,符合宣传预期。
 
如果你不是行业的唯一生物,那么制定规则的时候要慎重,请勿将规则创新当做产品创新,反而让用户产生不适。
 

 
三、引导首次体验
 
在理念上体现为是否有足够的内容、数据,和及时的响应,对用户传达产品的活跃度,高效率。
 
教育成本问题集中体现在用户的前置环节,在运营执行层面上很容易得到反馈:
 
1、建立用户基地,收集最底层的反馈,判断产品问题集中的类型是BUG、体验还是根本理念问题。
 
2、数据观察,如果教育成本高,那么留存率,核心业务的点击和使用数据都会明显的低。不必产品上线,就盲目外推,只盯着下载和注册成本数据。
 
运营也许不知具体设计和改良产品,但必须可以判断得出产品问题的方向。
 
所见即所得
 
指的是产品的服务体验足够明显,即需求满足。举个简单的例子,工具类的产品如企查查、车来了,查询结果便是需求,很直接;UGC类的社区是良性增长循环,早期内容少,人少,体验性就差。显然,前者的运营难度要小。
 
这个例子更多是模式的选择,不算狭义上的产品把控问题,只是说明了“所见即所得”对运营难度的影响。
 

 
那么可以总结出运营的均衡点:当核心服务的边际成本并不会随着用户增长而增长,问题便迎刃而解了。譬如UGC社区,当运营机制和环境完善后,用户增长,UGC也会自然增长,不再需要增加人力投入,从而平衡。与增长黑客中的PMF理念异曲同工。
 
回归到运营层面,注重2点:
 
一、服务周到,覆盖率和体验度
 
1、产品不可能满足所有用户,譬如“企查查”可能会有部分企业信息没有收录,电商平台有用户搜索不到喜欢的商品,“学霸君”里有用户搜不到的题目。覆盖度的缺失可能给新用户带来致命的逆向心理。
 
就要通过数据去跟踪这类行为的比例和路径,产品上做引导、推荐等,并优化点击使用率。降低因为覆盖率导致的用户流失。
 

 
如果是平台式的产品,譬如社区、C2C服务,通常是搞定关键一端,甚至动用技术手段实现自动化。譬如C2C图片社区,会通过抓取美女头像、图片自动生成用户和内容,来解决早期问题。当然这个只能算运营搬不上台面的小技巧。
 
2、体验度表现在通过手段来优化可能引发用户中断服务的环节。
 
举个例子,技术社区CSDN在UGC问答版块中,当用户提问后,将历史问答通过计算推荐给提问人。在一定比率上降低提问者等待时间,提升满意度。
 
包括报错页面、加载页面、概念说明,都是引发用户恐慌和烦躁的地方,则需要详尽的添加文案、引导或自动跳转。
 

 
综合而言,这些都是从运营的转化漏斗分析来反向推动产品优化。
 
二、需求的挖掘
 
譬如电商平台的商家端,一开始只有上下架、编辑管理、财务结算等功能,而后随着用户数增长,就需要挖掘商家的营销需求,可以对买家分层、灵活的促销支持等。
 
通过热力分析、互动分析留意用户的集中行为,譬如用户频繁点击“经验”明细,可以分析尝试围绕经验设计活动。
 
运营需要有敏感的数据观察,并对用户行为的因果有分析思维。
 
营销支持
 
这应该是运营提的最多的需求,涉及的类型挺多:互动功能、积分、分享、邀请、活动等。对于产品经理和技术来说,不一定属于核心业务的优先级,但确实运营赖以生存的武器。从运营的角度讲几个要点:
 
一、场景结合
 
很多现在标配的营销功能已经没有红利了,不是放个入口就能数据就蹭蹭上涨。拿分享功能来说,如何在合适的路径嵌入,对应的利益刺激,流量回流时用H5互动还是直接下载,甚至与“有奖邀请”结合发挥作用,值得精细化设计策略。
 

 
二、降低技术成本
 
提需求时,充分了解技术的难度和周期,维持核心规则的前提下,多考虑第三方工具和折中方案,甚至通过第三方引入增加合作资源。
 
三、文档和跟进
 
技术或者是产品,有时候并不能充分、时时了解营销产品的关键意义,就需要有对应的说明文档。并且永远要坚信“上线无BUG才是真的无BUG”,测试环境下,以及技术口中的无BUG仅当参考,所以尽量提前上线或小规模测试。
 
眼中的产品人
 
运营是产品的共同家长,但每个孩子的天赋和成长形态,也许家长并不能知晓,可能会短视、会求成、或者只管一亩三分地。
 
产品经理像管家,对产品整体来协调监管,并控制每个需求的技术支出。运营吃变壮,产品经理帮塑形。
 
一、不可或缺
 
前面一直强调运营把控产品,这是对运营提的要求。而实际上,产品经理的同样高度关注数据、转化、用户行为,他们有用户分析的专业知识,对用户行为的因果关系更了解,把控产品的整体设计,并对部分产品数据负责。
 

 
产品经理的另外一个能力是帮助运营将抽象的需求,化作逻辑清晰的产品需求,并产出可视化模型。并协调设计和开发资源,跟进需求上线。
 
在一定程度上,产品经理就是运营手中的阿拉丁神灯。
 
二、亦友似敌
 
好的产品经理喜欢研究产品和用户,所以他们并不会排斥运营需求,甚至也会喜欢运营工作。
,但他们烦运营:
 
1、异想天开、盲目提需求,不考虑产品扩展性和整体规划;
2、像出头鼹鼠一样临时提需求,改需求;
3、不懂产品技术原理,对牛弹琴。
 
同样,产品经理也“讨人厌”:
 
1、无视运营需求,自作主张的设计和该需求,并引以为豪XX产品也是这样做,拜托,明显用户心理不一样好不好;
2、一味压低运营需求的优先级;
3、有没有做测试啊,居然BUG这么多。
 
三、如何配合
 
大多数情况,运营多用户增长,活跃和留存数据负责,产品经理对产品迭代、需求上线、测试负责,不同公司架构不同,导致关注目标不同,这无可多言,只说说日常配合。
 

 
1、能力均衡和同理心。运营要了解产品原理和流程,有主动研究体验产品细节的精神,提需求的时候采用有理有据,而非一问三不知。产品经理要熟悉在营销环境下,用户行为的变化等,双方能力平衡的时候,才能有同理心,降低沟通成本。
 
2、产品文档。产品经理产出完整的产品迭代功能、参数说明,运营需知晓查看,一方面清楚产品的优化程度,对应不同的推广计划、宣传文案,应对用户沟通;另一方面,不会提无谓的运营需求,并产生需求变更的口角。
 
3、需求评估。当需求数量过多,优先级无法统一时,就需要有需求的沟通例会,来达成一致。
 
4、沟通方式。产品经理除了默默看数据外,可以听取运营的反馈,针对运营问题主动提产品的改进意见,和自动化的产品方式来降低运营成本,甚至形成例会文档。
 
运营收集到的用户反馈和问题总结,务必以文档形式呈现,双方约定文档的格式。
 

 
5、互KPI思维。提倡在良性的环境下,了解对方的KPI或目标,相互推进。
 
譬如产品经理的KPI之一是降低用户流失率,从运营角度,在无服务页面增加其他服务入口,而非单一文案,既可以降低流失率,还可以提升业务数据,产品经理也乐意参与。
 
彼此非作恶,只因对产品疼爱的方式不同,交换提升彼此的技能,相互配合对方的工作方式,明白彼此的语言。
 
融洽的关系
 
总结下运营和产品的关系。我们强调运营要有产品观:一方面,策划和执行运营手段时,要充分考虑产品的属性,衡量综合成本,并反哺产品的改进。
 
另一方面,尊重协作和产品原理,有大局观,不要做只能通过吵架来解决需求的运营。
 
喜欢是拥有,深爱是克制。
 
作者:天佐
来源:运营有毒(yyyoudu